业绩增长方案班5倍利润增长之道运营分析决策支撑经营战略实战落地完美表达与突破成长100%客户满意方法论2018业绩增长方案实操班战略规划与竞争策略2019业绩增长方案实操班用经营的思维做人才招聘5倍利润增长的卓越运营之道一学就会的“TQM全面质量管理”PMC自运营:让老板不再操心中国式阿米巴实战落地课程MTP:卓越管理者360度提升制造型企业经营战略实战落地供应链战略与供应链计划精益生产之实操技巧与方法《100%客户满意——服务竞争力系统打造》《从羊羔到狼群——销售技巧与心态激励》《引爆组织核能——组织变革驱动利润倍增》《打造第二利润中心——采购与供应商管理》《让老板眼前一亮的财务管理技巧》《战略营销驱动业绩倍增——战术性问题,用战略去解决》《盘活企业隐性资产——人才盘点与人才体系建设》2018业绩增长方案运营工具课多订单少数量多品种的柔性运营方案成本管理系统解决方案柔性化精益生产方案非财务人员的财务管理方案PMC自主运营方案采购与供应商管理方案解决方案式销售技巧以顾客为中心的项目管理方案非人力资源的人力资源管理方案产品型企业卓越运营方案2019业绩增长方案运营工具课战略+营销系统组织系统运营系统业绩增长方案管理咨询经营战略与经营计划战略规划整体框架经营战略支撑体系经营分析体系解决方案经营计划与全面预算战略规划与竞争策略驱动战略的组织体系驱动战略的员工体系驱动战略的岗位体系驱动战略的薪酬体系驱动战略的绩效体系组织系统方案管理咨询企业营销竞争力提升营销模式设计与创新高效营销平台打造方案企业优势品牌打造新产品策划与上市营销组织体系设计营销流程规划设计销售成单SOP设计营销人才管理体系设计营销基础管理辅导打造学习型营销团队营销系统客户关系管理解决方案营销系统方案管理咨询IPD集成产品开发产品战略体系产品平台规划及管理研发组织结构及团队市场管理及产品规划PLM产品生命周期管理技术研发体系产品开发流程体系研发质量管理体系研发人力资源管理研发IT规划及实施产品数据管理体系产品开发方案管理咨询企业战略与竞争战略咨询供应链战略与采购策略打造高效的组织系统产品定位、分类与退市模式设计接单规则及库存策略制定库存容量及周转天数管理价值流分析与信息流优化销售预测模式构建计划模式与协同机制构建采购与供应商管理库存结构优化模式构建持续改善:运营分析机制构建供应链方案管理咨询前端需求管理组织体系建设项目管理机制构建订单运营系统打造流程体系建设IT系统规划财务管理体系卓越运营方案管理咨询柔性生产方案管理咨询IT项目选型客户需求定制信息系统集成IT项目实施监理CRMERPMESPLMPDMBIIT信息化系统方案管理咨询企业经营哲学构建企业战略规划经营组织划分经营会计导入经营计划业绩评价机制业绩改善机制巴长培养阿米巴经营管理模式业绩增长方案班突破组织能力,实现业绩增长年度经营战略落地解码课程实操班1801班实操班1802班业绩增长方案实操班业绩增长方案运营工具课标杆游学企业内训广东企业管理咨询案例惠州企业管理咨询案例深圳企业管理咨询案例东莞企业管理咨询案例江苏企业管理咨询案例浙江企业管理咨询案例湖南企业管理咨询案例上海企业管理咨询案例LED行业电源行业电子行业汽车行业珠宝行业服装行业食品行业家电行业医疗健康行业设备行业家具行业五金行业模具行业PCB行业玩具行业印刷行业电池行业塑胶行业连接器行业更多行业细分行业案例业绩增长方案实操班案例业绩增长方案运营工具课流程规划与IT规划案例经营分析体系解决方案案例事业部自主运营模式配套型企业运营模式成本管理与成本控制经营规划与全面预算战略规划咨询案例组织系统方案管理咨询案例企业营销竞争力提升营销模式设计与创新高效营销平台打造方案企业优势品牌打造新产品策划与上市营销战略规划营销组织体系设计营销流程规划设计销售成单SOP设计客户关系管理解决方案营销人才管理体系设计营销基础管理辅导打造学习型营销团队营销管理咨询案例PLM产品生命周期管理IPD研发管理咨询产品战略体系研发组织结构及团队市场管理及产品规划产品平台规划及管理技术研发体系产品开发流程体系研发质量管理体系研发人力资源管理研发IT规划及实施产品数据管理体系集成产品研发咨询案例企业战略与竞争战略供应链战略与采购策略打造高效的组织系统产品定位、分类与退市模式设计接单规则及库存策略制定库存容量及周转天数管理价值流分析与信息流优化销售预测模式构建计划模式与协同机制构建采购与供应商管理库存结构优化模式构建持续改善:运营分析机制构建供应链管理咨询案例前端需求管理组织体系建设项目管理机制构建订单运营系统打造流程体系建设IT系统规划财务管理体系卓越运营方案管理咨询案例柔性生产方案管理咨询案例IT信息化系统方案管理咨询案例制造业经营系统实战班制造业运营操盘手年度人才外包战略规划与运营精品课程营销管理精品课程供应链精品课程产品研发管理课程制造业运营系统课程企业管理培训公开课案例阿米巴经营管理咨询案例证书(上)证书(下)荣誉证书荣誉锦旗模式沉淀(书)客户视频2客户视频感谢信项目启动会(上)项目启动会(下)项目启动会公司动态行业动态咨询观点咨询问答雷志军课堂视频办公环境员工风采核心优势企业文化在线地图公司简介专家合伙人驻厂改善专家师资团队代理加盟联系方式企业诊断加入我们全程驻厂辅导顾问式辅导常年管理顾问年度公开课培训定制式企业内训业绩增长系统方案班业绩增长系统实操班深圳管理咨询公司排名广州管理咨询公司排名东莞管理咨询公司排名珠海管理咨询公司排名汕头管理咨询公司排名佛山管理咨询公司排名江门管理咨询公司排名中山管理咨询公司排名惠州管理咨询公司排名茂名管理咨询公司排名韶关管理咨询公司排名湛江管理咨询公司排名肇庆管理咨询公司排名梅州管理咨询公司排名汕尾管理咨询公司排名河源管理咨询公司排名阳江管理咨询公司排名清远管理咨询公司排名潮州管理咨询公司排名揭阳管理咨询公司排名云浮管理咨询公司排名
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【企业管理咨询】FMEA风险系数的设定标准是什么

【企业管理咨询】FMEA风险系数的设定标准是什么?首先我们先来了解一下FMEA的定义!



1.0 定义

1.1FMEA:Potential Failure Mode and Effects Analysis的简称,潜在失效模式与效应分析。可分为设计工FMEA(DFMEA)和制程FMEA(PFMEA)。

1.2设计FMEA: 是一种分析技术,主要是由负责设计的工程师使用,他们把FMEA当作“在可能的范围内,确保潜在失效模式及其相关的原因/机理都已经被考虑及强调”的一种方法。

1.3制程FMEA: 是由负责制造/装配的技术人员/小组主要采用的一种分析技术,用于最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分考虑和论述。

1.4风险优先指数(Risk Priority Number: RPN):严重度(S)、发生度(O)、难检度(D)的乘积,即RPN=(S)×(O)×(D) ,是对设计风险的一种测量,RPN 将会在1和1000的间。

1.5潜在失效模式:是以零件、子系统、系统的潜在失效,可能导致无法符合设计意图的方式来定义。

1.6严重度(Severity : S)是在潜在失效模式发生的情况下,对下一个零件、子系统、系统或客户所产生的后果的严重程度做的评估,仅适用于后果。

1.7发生度(Occurrence:0):发生度是特定的原因/机理发生的可能性,发生度等级指数的可能性有其含意,但不一定是一个数值。


2.0 职责

2.1技术部:负责制程阶段FMEA(PFMEA)主导。

2.2 APQP跨功能小组:负责策划FMEA,协助主导部门。在先期产品质量规划(APQP)的构想阶段(第一阶段),先将客户的期望转换成需求,再于产品设计与开发阶段(第二阶段),导入设计FMEA。


3.0 程序

3.1 PFMEA

3.1.1品保部将每一新制程或变更的制程填出 【制程FMEA】,以维持FMEA于最新状态。PFMEA由工程部QE主导,填写“制程FMEA” 时参考 “FMEA参考手册”。制程FMEA进行前必须分析每一生产制程内各加工步骤及/或产品制程特性的风险评估,风险评估应附于制程FMEA之后。制程FMEA进行时,必须考虑所有特殊特性,预防流程中缺点发生。制程FMEA应与制程流程图和管制计划相结合,并且相一致。

3.1.2 Severity (严重度)是潜在失效模式对顾客的影响后果的严重程度的评价指标,仅适用于失效的后果,是单一的FMEA范围内的相对定级结果,严重度的评估分为“1”到“10”级 (注: “顾客”的定义通常是指 “最终使用者”,但也可以是随后或下游的制造/装配工序、维修工序或者政府法规)。小组对评定准则和分级规则应意见一致,即使因为个别过程分析作了修改也应一致。

推荐的PFMEA严重度评价准则(DFMEA也可使用,但是只适用‘顾客的后果’部分)

 

评定准则:后果的严重度

当潜在失效模式导致最终顾客和/或一个制造/装配厂产生缺陷时便得出相应的定级结果,最终顾客永远是要首先考虑的,如果两种可能都存在的,采用两个严重度值中的较高者(顾客的后果)

评定准则:后果的严重度

当潜在失效模式导致最终顾客和/或一个制造/装配厂产生缺陷时便得出相应的定级结果,最终顾客永远是要首先考虑的,如果两种可能都存在的,采用两个严重度值中较高者 (制造/装配后果)

严重度级

无警告的危害

当潜在的失效模式在无警告的情况下影响车辆安全运行和/或涉及不符合政府法规的情形时,严重度定级非常高。

或可能在无警告的情况下对(机器或总成)操作者造成危害。

10

有警告的危害

当潜在的失效模式在有警告的情况下影响车辆安全运行和/或涉及不符合政府法规的情形时,严重度定级非常高。

或可能在有警告的情况下对(机器或总成)操作者造成危害。

9

很高

车辆/项目不能工作(丧失基本功能)

100%的产品可能需要报废,或者车辆/项目需在返修部门返修1个小时以上。

8

车辆/项目可运行但性能水平下降,

顾客非常不满意。

或产品需进行分检、一部分(小于100%)需报废,或车辆/项目在返修部门进行返修的时间在0.5-1小时的间。

7

中等

车辆/项目可运行但舒适性/便利性项目不能运行,

顾客不满意。

或一部分(小于100%)产品可能需要报废,不需分检或者车辆/项目需在返修部门返修少于0.5小时。

6

车辆/项目可运行但舒适性/便利性项目性能水平有所下降。

100%的产品可能需要返工或者/项目在线下返修,不需送往返修部门处理。

5

很彽

配合和外观/尖响和卡嗒响项目不舒服,多数(75%以上)顾客能发觉缺陷。

或产品可能需要分检,无需报废,但部分产品(小于100%)需返工。

4

轻微

配合和外观/尖响和卡嗒响项目不舒服,50%的顾客能发觉缺陷。

或部分(小于100%)产品可能需要返工,无报废,在生产在线其它工位返工。

3

很轻微

配合和外观/尖响和卡嗒响项目不舒服,有辨识力顾客(25%以下)能发觉缺陷。

或部分产品(小于100%)可能需要返工,无报废,在生产在线原工位返工。

2

无可辨别的影响。

或对操作或操作者而言有轻微的不方便或无影响。

1

注: 严重度定级为1的失效模式不应进行进一步的分析。

3.1.3 Occurrence(发生度)是指具体的失效起因/机理发生的频度。发生度的分级数着重在其含义而不是数值,通过设计变更或制程变更来预防或控制失效模式的起因/机理是导致发生度分级数降低的可能途径。 可以分“1”到“10”级来估计发生度的大小,只有导致相应失效模式的发生,才能考虑发生度分级。找出失效的方式、手段在此不予考虑。

(小组对评定准则和分级规则应意见一致,即使因为个别过程分析作了修改也应一致)

(“可能的失效率”是根据过程实施中预计发生的失效来确定的)

推荐的PFMEA发生度评价准则

失效发生可能性

可能的失效率

频度

很高:持续性失效

100   1000

1   10

10

高:经常性失效

50   1000

1     每20辆

9

20   1000

1     每50辆

8

10   1000

1     每100辆

7

中等:偶然性失效

2次   1000

1  每500辆

6

5次   1000

1     每2000辆

5

1次   1000

1     每10000辆

4

低:相对很少发生的失效

0.001  1000

1     每100000辆

3

0.01  1000

1     每1000000辆

2

极低:失效不太可能发生

失效通过预防控制消除了

1

注:级数1专门用于“极低:失效不太可能发生”。

3.1.4 Detection (难检度) 是与 “现行制程管制”栏中所列的“探测”相关联的定级数,是一个在某一FMEA范围内的相对级别。假设失效已发生,然后评价所有“现行制程管制”的能力,以阻止有该失效模式或缺陷的部件被发运出去。评价指标分“1”到“10”级(发生度低并不意味着难检度级数也低。小组对评价准则和分级规则应意见一致,即使因为个别过程分析作了修改也应一致)。

推荐的PFMEA难检度评价准则

探测性

准则

检查类别

探测方法的推荐范围

难检度

A

B

C

几乎 不可能

绝对肯定不可能探测



X

不能探测或没有检查

10

很微小

控制方法可能探测不出来



X

只能通过间接或随机检查来实现控制

9

微小

控制有很少的机会能探测出



X

只通过目测检查来实现控制

8

很小

控制有很少的机会能探测出



X

只通过双重目测检查来实现控制

7

控制可能能探测出


X

X

用制图的方法如SPC(统计过程控制)来实现控制

6

中等

控制可能能探测出


X


控制基于零件离开工位后的计量测量,或者零件离开工位后100%的止/通测量

5

中上

控制有较多机会可探测出

X

X


在后续工位上的误差探测或在作业准备时进行测量和首件检查(仅适用于作业准备的原因)

4

控制有较多机会可探测出

X

X


在工位上的误差探测或利用多层验收在后续工序上进行误差探测:供应、选择、安装、确认不能接受有差异的零件

3

很高

控制几乎肯定能探测出

X

X


在工位上的误差探测(自动测量并自动停机)不能通过有差异的零件

2

很高

肯定能探测出

X



由于有关项目已通过过程/产品设计,采用了防错措施,有差异的零件不可能产出

1

检验类别:    A. 防错      B. 量具      C. 人工检验

注:级数1专用于 “肯定能探测出”的情况。

3.1.5风险优先指数:(RPN) = (S) x (O) x (D)

在特定的PFMEA范围内,此数值(1~1000)可用于对所担心的制程中的问题进行排序。

3.1.6PFMEA纠正:

a. 应首先针对高严重度、高RPN值和指定的其它项目进行预防/纠正措施的评价,并按以下顺序降低其风险级别:严重度、发生度、难检度。

b. 下列状况需特别注意并采取纠正对策:严重度(S)>8者(不论RPN值有多大); 严重度虽然<8分,但RPN数值较大(如接近100分时)。

d.纠正对策执行后,严重度(S)分数与先前一致,除非采取设计变更或重新设计。

e.纠正对策执行后,需重新评价S、O及D,并计算出新RPN。


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